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Quality Gates

Quality Gates sind wesentlicher Bestandteil des Qualitätsmanagements und im Rahmen von neun verbindlichen Elementen beschrieben.

Notwendigkeit von Quality Gates

Die Notwendigkeit von Quality Gates liegt auf der Hand. Produktentwicklungen und Kunden-Projekte sind häufig weniger erfolgreich als erwartet. Schwierigkeiten werden oft erst in einer späten Umsetzungsphase evident: Kundenerwartungen und Projektergebnisse stimmen wegen unklarer Anforderungsdefinition nicht überein, die Fertigstellung verzögert sich wegen überraschender Ressourcenengpässe oder falsch eingeschätzter Lieferfähigkeit unserer Lieferanten.

Risikoerkennung

Quality Gates helfen, Risiken frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu eliminieren. Einsatzbereich und Positionierung von Quality Gates entfalten ihre größte Wirkung in wenig determinierten Prozessen. Sie werden daher bevorzugt in Entwicklungsprojekten und in kundenspezifischen Projekten angewandt und sind integraler Bestandteil des PLM-Prozesses, in denen sie typischerweise auf dem Level 4 konkret ausgewiesen werden. Beispiele zur Lage der Quality Gates in den Geschäftsbereichen sowie Empfehlungen man unter Weblinks.

Wesentliche Probleme und Risiken

Am Quality Gate dürfen keine wesentlichen Probleme und Risiken unentdeckt bleiben. Zum Quality Gate werden grundsätzlich alle Aspekte des Projektes bewertet, die den Projekterfolg gefährden könnten. Der hier verwendete Qualitätsbegriff ist umfassend und ist nicht auf technische Merkmale des Produktes beschränkt. Dieser Anspruch leitet sich unmittelbar daraus ab, dass am Quality Gate Entscheidungen über das Gesamtprojekt getroffen werden.

Neben dem erreichten Status müssen an Quality Gates gleichermaßen auch die Voraussetzungen, kommende Projektphasen erfolgreich durchführen zu können (z.B. Bewertung der Prozessfähigkeit von Lieferanten, Verfügbarkeit von Technologien und Ressourcen etc.), bewertet werden. In der Praxis konkretisieren sich die Inhalte der Quality Gate Bewertung in Checklisten. Wegen der unterschiedlichen Bewertungsschwerpunkte (z.B. in Angebots- bzw. Abwicklungsphase) sind die Checklisten in der Regel QG-spezifisch ausgeprägt.

Checklisten

Alle potentiellen Probleme und Risiken werden in Checklisten adressiert. Checklisten müssen so gestaltet sein, dass sie die Bewertung der Projekte optimal unterstützen. In der Regel liegt die Checkliste nicht als ein geschlossenes Dokument vor. Meist handelt es sich um eine Sammlung aufeinander verweisender Unterlagen und Dokumente mit einer hierarchischen Baumstruktur und eindeutigen Aussagen über die Anforderungen zu den einzelnen Merkmalen. Zur Abklärung, welche Merkmale im Detail in die Checkliste aufgenommen werden, bietet sich ein Vorgehen nach FMEA Methodik an. Die berechnete Risikoprioritätszahl gibt einen guten Anhaltspunkt, welche Merkmale in die Checkliste aufgenommen werden sollten.

Readiness Check

Der Readiness Check erzeugt ein fundiertes Bild des Gesamt-Projektstatus. Im Readiness Check (RC) wird die Q-Gate Entscheidung vorbereitet. Er dient der systematischen, vollständigen Bewertung des erreichten Projektstatus und der im Projekt vorhandenen Risiken vor der Freigabe durch das Management. Verantwortlich für die Durchführung und für das Ergebnis des Readiness Checks ist die Projektleitung. Die am Readiness Check beteiligten Experten und Stakeholder sind im Vorfeld festgelegt. Die Durchführung ist im Projektablauf eingeplant und zur effizienten Umsetzung strukturiert und standardisiert (Q-Gate Prozess). Die Bewertung wird auf Basis der Checkliste so durchgeführt, dass ein höchstmögliches Maß an Objektivität, Nachvollziehbarkeit und Aktualität des Ergebnisses gewährleistet ist.

Vorschläge von Experten

Im Readiness Check werden durch Experten notwendige Maßnahmen vorgeschlagen. Der Readiness Check bringt deutlich zum Ausdruck, wie die Experten den erreichten Projektstatus einschätzen und ob sie über die geplanten Projektaktivitäten hinausgehende Maßnahmen für notwendig halten.

Dazu werden alle Punkte der Checkliste plus zutreffende Punkte der Projekt-Risikoliste bewertet bzw. aktualisiert. Bei allen Abweichungen werden –falls notwendig mehrere– Maßnahmen für Lösungen und Alternativen vorgeschlagen.

Management

Das Management fordert und fördert die Qualitätskultur. Die Freigabe von Ressourcen für auf das Q-Gate folgende Projektphasen ist grundsätzlich eine Management Entscheidung. Das gilt im speziellen auch für Projekte ohne konkreten Handlungsbedarf bzgl. zusätzlicher Maßnahmen. D. h. auch GRÜN Projekte benötigen eine Management Entscheidung. Ein explizites Q-Gate Meeting ist vor allem wichtig bei der Entscheidung, ein Projekt zu beginnen (1. Q-Gate). Es ist mit dem jeweiligen Management zu klären, ob für Q-Gates problemfreier Projekte ein verkürztes QG-Meeting oder eine Freigabe im Umlauf-Verfahren durchgeführt werden kann. Dabei muss aber sichergestellt werden, dass projektübergreifende Aspekte oder wichtige Inputs, die nur über die Management-Beteiligung eingebracht werden können, berücksichtigt werden.

Weblinks

• Quality Gate (englisch)