Benutzer:FerdinantFuchs/Konfliktmoderation

Unter Konfliktmoderation [kɔnˈflɪktmɒdərˈeɪʃən] oder auch Konfliktmanagement sind Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zählen insbesondere die Konfliktprävention und die Konfliktmediation.

Grundlagen und Definitionen

„Konfliktmanagement bedeutet, dass sich die Interventionen hauptsächlich auf den Konfliktprozess richten, so dass die Konflikte einen guten Verlauf nehmen. Es wird mit einer Verbesserung der Vorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Konfliktparteien versucht, die gegenseitige Aggressionssteigerung zu durchbrechen. Oft liegt dem Konfliktmanagement die Auffassung zugrunde, dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und deshalb die Konfliktparteien lernen sollten, mit ihnen weniger destruktiv umzugehen“.

Die Wirkung der Konfliktmoderation soll nach Selter vor allem versachlichend auftreten.In einer stark geregelten Form wird die Art der Nichtübereinstimmung von Zielen, Bewertungen, Interessen, Ressourcen und Rollen explizit zum Thema gemacht, Lösungen können gesucht und Entscheidungen getroffen werden. Der Moderator ist bei der Lösung von Konflikten für Struktur und Einhaltung von Regeln verantwortlich, er koordiniert als neutraler, unparteiischer Mittler. Dabei achtet er darauf, dass "keine „schmutzige Wäsche gewaschen wird “ und er nimmt den Widerstand der Parteien ernst und hinterfragt die Argumente.

Arten von Konflikten

Konflikte lassen sich wie folgt unterscheiden:

Nach Streitgegenständen

• Sachbezogene
• Interessenkonflikte
• Wertekonflikte
• Zielsetzung

Nach Erscheinungsform der Auseinandersetzung

• Latent vs. Manifest
• Institutionalisiert vs. Nicht-Institutionalisiert

Nach Merkmalen der Konfliktparteien

• Macht
• Verhandlungsmodell vs. Bürokratisches Modell
• Endogen vs. Exogen
• Organisiert vs. Unorganisiert
• Primär vs. Sekundär

Um Konflikte einordnen zu können, muss die Haltung der Beteiligten Personen richtig eingeordnet werden. Hammerer unterscheidet zwischen drei Typen der Konfliktfähigkeit:

Konfliktscheu

Gefühle und Emotionen werden unterdrückt. Die Grundannahme ist, dass Konflikte mehr zerstören als das sie nutzen.

Konfliktfähig

Bewusste Positionierung in der Mitte. Die Grundannahme ist, dass Konflikte Energie haben die positiv genutzt werden kann.

Streitlustig

Nachgeben bedeutet Feigheit. Die Grundannahme ist, dass Konsens eine Illusion sei. Chaos und Krieg bringen Neuerungen mit sich.

Neben der Einordnung des Konflikts nach Sachgebiet und Einordnung der beteiligten Personen, ist zu prüfen welches Niveau von Handlungsfähigkeit noch vor liegt. Diese bestimmt auf welche Niveau mit anderen Umgegangen werden muss. GRAFIK VON VAN KALDENKERKEN Um so weiter der "Ist"-Zustand vom "Soll"-Zustand entfernt ist, um so größer ist die Desorientierung und Verunsicherung, allerdings kommt es auch zur zunehmenden Mobilisierung von Ressourcen, ausgelöst durch Leistungsdruck.

Konfliktprävention

Konfliktprävention ist auch Erwartungsmanagement. Die Erwartungen der Menschen um einen herum sind wie einseitige Verträge von denen der andere nichts weiß. Deshalb ist es wichtig zu wissen welche Erwartungen die Umgebung hat. Welche Erwartungen sind da wurden aber nie geäußert um nicht anzuecken? Werden Erwartungen nicht erfüllt kommt es oft zu Konflikte.Folgende Warnsignale sind zu beachten:

• Der Mitarbeiter ist nur nett und will von allen geliebt werden
• Anstelle von "Was geht" wird gefragt "Was geht nicht"
• Es gibt nur Gegenargumente, jedoch keine Sachargumente
• Abkühlen der Zusammenarbeit
• Zähe Besprechungen

Um keine falschen Erwartungen zu erzeugen ist es wichtig klare Aussagen zu treffen. Dann weiß die Umgebung woran sie ist und kann entsprechen reagieren. Diese Aussagen können wie folgt aussehen:

Verbindliche Zusage

"Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, und ich sage Ihnen verbindlich zu, es zu tun."

Bedingte Zusage

"Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, und ich will versuchen, es nach Möglichkeit zu erfüllen, kann (oder will) es Ihnen aber nicht verbindlich zusagen."

Bedingte Absage

"Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, kann (oder will) es aber voraussichtlich nicht erfüllen. Sollte sich doch eine Möglichkeit ergeben, sage ich Ihnen Bescheid."

Verbindliche Absage

"Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, kann (oder will) diese Erwartung aber definitiv nicht erfüllen." (Begründung)

Vertagung

"Ich habe verstanden, was Sie von mir erwarten, kann Ihnen aber noch nicht sagen, ob ich Ihre Erwartung erfüllen will und kann. Ich muss darüber nachdenken; lassen Sie uns später noch einmal darüber sprechen.„

Ist öffentliches Zitat erlaubt?

Umgang mit Konflikten

Modelle zum Umgang mit Konflikten

Harvard Modell bzw. "Harvard"-Verhandlungs Prinzip

Das Harvard-Konzept bzw. Harvard-Ansatz ist die Methode des sachbezogenen Verhandelns. Ziel des auf Konstruktivität und die friedliche Einigung in Konfliktsituationen setzenden Ansatzes ist die Konfliktlösung ohne es zu einer Eskalation kommen zu lassen. Dabei soll das zu erzielende Ergebnis auf dieser Weise geführter Verhandlungen über den eigenen persönlichen Befindlichkeiten stehen. Ein klassischer Kompromiss soll überwunden werden, da das Win-Win-Ergebnis angestrebt wird und somit für beide Parteien in der Regel ein besseres Ergebnis erzielt wird. Es steht demnach der größtmögliche beiderseitige Nutzen im Vordergrund. Neben der sachlichen Übereinkunft soll für beide Verhandlungsseiten auch die persönliche Beziehung gewahrt bleiben.

Es wird sachlich verhandelt, faule Tricks werden offen diskutiert und das Ziel einer gemeinsamen Lösung wird stets verfolgt. Die Verhandlung sollte außerdem zeiteffizient geführt werden, was insbesondere bedeutet, dass nicht auf Positionen herumgeritten wird. Dabei müssen nach dem Modell die folgenden vier Bedingungen eingehalten werden:

1. behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachfragen) getrennt voneinander
2. konzentrieren Sie sich auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre Positionen
3. entwickeln Sie Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten)
4. bestehen Sie auf objektive Beurteilungskriterien (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.)

Das Win-Win-Ergebniss sollte folgenden Anforderungen genügen:

• die guten Beziehungen der Parteien sollten ehalten bleiben
• beide Seiten sollten mitnehmen was sie brauchen - oder, wenn sie beide das gleiche brauchen, fair teilen (bspw. nach dem „Einer-teilt-einer-wählt“-Prinzip)

Fünf Strategien zur Konfliktlösung nach Ruble und Thomas

Die folgende Abblildung zeigt die Strategien, die laut T.L. Ruble und K. Thomas (1976) existieren. Unterschieden werden die Strategien in diesem Fall nach nach hohem bzw. niedrigem Durchsetzungsvermögen und der Höhe des Willens zur Mitarbeit der beteiligten Parteien. Die Strategien basieren auf der relativen Position zwischen zwei Konfliktparteien zueinander, sind also situations- und personenabhängig. Sie stellen den Zusammenhang in einem zweidimensionalen Modell dar:

• 
  Beschreibung1

• Zwang drückt den Wunsch aus, seine Position gegen den Widerstand anderer durchzusetzen. Es wird eine "Win-Lose" Strategie verfolgt.
• Vermeiden bedeutet, dass der Konflikt nicht ausgetragen wird und die Situation unverändert erhalten bleibt. In dieser Situation ist es wahrscheinlich, dass beide Seiten verlieren ("Lose-Lose").
• Nachgeben repräsentiert die Position, wo der Konflikt beendet, aber die Position verloren wird ("Lose-Win"). Es handelt sich um eine häufige Paarung mit Zwangsstrategien.
• Zusammenarbeiten ist die beste Möglichkeit für das Erzielen eines "Win-Win" Ergebnisses.
• Im Schnittpunkt der vier Strategien findet sich der Kompromiss. Je nach Wahrnehmung werden Kompromisse daher oft unterschiedlich beurteilt oft mit dem Gefühl verbunden, nicht das bestmögliche Ergebnis erzielt zu haben.

Konflikteskalation nach Friedrich Glasl:

Das aus neun Stufen bestehende Modell beschreibt, wie ein Konflikt eskalieren kann und welches Verhalten der Parteien idealtypisch in jeder der Phasen auftritt. Die Phasen reichten von der ersten Phase der "Verhärtung", bei der die Standpunkte sich verhärten und aufeinander prallen bis zur letzten Stufe "Gemeinsam am Abgrund" der totalen Konfrontation, bei der es keinen Weg mehr zurück gibt. Friedrich Glasl stellt "die Eskalation in seinem neunstufigen Modell nicht als einen Anstieg zu immer höheren Eskalationsstufen dar, sondern als einen Abstieg zu immer tieferen, primitiveren und unmenschlicheren Formen der Auseinandersetzung....(die) mit einer zwingenden Kraft in Regionen führt, die grosse, 'unmenschliche Energien' aufrufen, die sich jedoch auf die Dauer der menschlichen Steuerung und Beherrschung entziehen."In der ersten Ebene können beide Konfliktparteien noch gewinnen (Win-Win). In der zweiten Ebene verliert eine Partei, während die andere gewinnt (Win-Lose) und in der dritten Ebene verlieren beide Parteien (Lose-Lose).

Die 9-Stufen auf einen Blick:

1. Verhärtung: Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Das Bewusstsein bevorstehender Spannungen führt zu Verkrampfungen. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass die Spannungen durch Gespräche lösbar sind. Noch keine starren Parteien oder Lager. 2. Debatte: Es findet eine Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen statt. Es entsteht ein Schwarz-Weiß-Denken und eine Sichtweise von Überlegenheit und Unterlegenheit. 3. Aktionen: Die Überzeugung, dass „Reden nichts mehr hilft“, gewinnt an Bedeutung und man verfolgt eine Strategie der vollendeten Tatsachen. Die Empathie mit dem „anderen“ geht verloren, die Gefahr von Fehlinterpretationen wächst. 4. Images/Koalitionen: Die „Gerüchte-Küche“ kocht, Stereotypen und Klischees werden aufgebaut. Die Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und bekämpfen sich. Es findet eine Werbung um Anhänger statt. 5. Gesichtsverlust: Es kommt zu öffentlichen und direkten (verbotenen) Angriffen, die auf den Gesichtsverlust des Gegners abzielen. 6. Drohstrategien: Drohungen und Gegendrohungen nehmen zu. Durch das Aufstellen von Ultimaten wird die Konflikteskalation beschleunigt. 7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Der Gegner wird nicht mehr als Mensch gesehen. Begrenzte Vernichtungsschläge werden als „passende“ Antwort durchgeführt. Umkehrung der Werte: ein relativ kleiner eigener Schaden wird bereits als Gewinn bewertet. 8. Zersplitterung: Die Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems wird als Ziel intensiv verfolgt. 9. Gemeinsam in den Abgrund: Es kommt zur totalen Konfrontation ohne einen Weg zurück. Die Vernichtung des Gegners zum Preis der Selbstvernichtung wird in Kauf genommen.

Traditionelle Beeinflussungsmittel zur Konfliktlösung nach Friedrich Glasl:

• Zwang

• Sanktionen sollen dazu führen, dass der Konflikt beigelegt wird. Die Dritte Partei kümmert sich nicht darum, ob eine andere Partei es „ernst meint“

• Einschüchterung und Drohung

• Es werden durch dritte Partei „Nachteile“ für die jeweilige Partei in Aussicht gestellt, dies führt unter Umständen zu Angst und Unsicherheiten.

• Moralisieren, Missionieren

• Dritte Partei appelliert an bestimmte ethische Überzeugungen. Dies kann zu „Waffenstillstand“ allerdings auch zu späterer Eskalation führen.

• Indirektes Konditionieren der Parteien

• Ablenken oder Ableiten, Äußere Verhaltenszwänge werden genutzt um Parteien dazu zu animieren mit der Zeit aufeinander zuzugehen.

Mediation

Eine Mediation läuft typischerweise in 5 Phasen ab. In jeder Phase soll ein bestimmtes Ziel erreicht werden um am Ende den Konflikt zu lösen.

• Einführung und Orientierung

• Wie ist der Ablauf? Wie ist die Rolle des Mediators?

• Darlegung der Sichtweisen und Erarbeitung der Themen

• Parteien stellen Standpunkte klar. Themen werden gesammelt

• Konflikterhellung: Verborgene Gefühle, Interessen und Bedürfnisse

• Informationssammlung. Aus Positionen werden Bedürfnisse abgeleitet

• Konfliktlösung: Sammeln und Bewerten von Lösungsmöglichkeiten

• Ideen für Lösungsvorschläge werden gesammelt und bewertet

• Abschlussvereinbarung

• Parteien einigen sich auf Lösungsvorschläge -> Schriftliche Vereinbarung

Die Mediation wird üblicherweise bei festgefahren Konflikten eingesetzt. Dies zeigt sich auch dadurch, dass zur Lösung eine Abschlussvereinbarung nötig ist. Dies ist der Fall, da meist nicht mehr genug Vertrauen zwischen den Parteien besteht.

Stufen der Konfliktlösung nach Renk

BILD

In diesem Modell gibt es verschiedene Stufen. Stufen weiter nach oben sind eine Höherentwicklung des Konflikts. Bei der Flucht versuchen beide Seiten einander auszuweichen. Bei der Vernochtung versucht eine Seite die andere los zu werden, z.B. aus der Organisation zu drägen. Die nächste Stufe ist die Unterordnung. Hier werden nicht die Ursachen des Konflikts beseitigt, sondern eine Partei ordnet sich unter. DELEGATION. Bei einem Kompromiss einigen sich beide Parteien auf eine Lösung. Beim Konsens finden beide Parteien eine gemeinsame Lösung. Zu beachten ist, dass ein Rückfall von einer Stufe auf eine niedrigere jederzeit möglich ist. D.h. während der Konfliktlösung ist nicht nur zu beachten wie die Gesamtsituation verbessert werden kann, sondern es muss auch darauf geachtet werden keinen weiteren Schaden zu erzeugen.

GRIT-Technik

Die GRIT-Technik (Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension Reduction) wurde von E. Osgood im Jahr 1962 entwickelt. Ihr Ziel ist die Versöhnung zweier Parteien über Zeit. Dies geschieht durch wechselseitige Gesten der Versöhnung, welche über Zeit vertrauen aufbauen.

Methode:

• Öffentlich Vorsatz zur einseitigen Spannungsreduktion erklären
• Ausführen der Maßnahmen -> Gegenpartei einladen zu folgen
• Nächste positive Gebärde (auch bei Untätigkeit der Gegenpartei)
• Bei aggressiver Reaktion der Gegenpartei: Öffentlich angekündigte Vergeltungsmaßnahme
• Nächste entspannende Maßnahme ankündigen und durchführen

Merkmale:

• Schaffung einer öffentlichen Verpflichtung
• Förderung der Transparenz: Durch klare Bekanntgabe werden Missverständnisse verhindert
• An Ankündigungen halten sorgt für Transparenz
• Mitmachen der Gegenpartei wird erbeten, nicht gefordert: Vermeidung von Reaktanz
• Überprüfen der Initiativen: Alle Handlungen müssen wie angekündigt ausgeführt werden -> sonst Verlust der Glaubwürdigkeit
• Aufrechterhaltung der Fähigkeit zu Vergeltung

Fallbeispiel

Text von x

Literatur

• Andrea Budde: Mediation und Arbeitsrecht. Implementierung von Konfliktmanagementsystemen im Betrieb. Leutner, Berlin 2003.
• Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 8.,akt.u. erg. Aufl. Bern/Stuttgart 2004.
• Peter Höher, Friederike Höher: Konfliktmanagement. Konflikte kompetent erkennen und lösen. EHP, Bergisch Gladbach 2004, ISBN 3-89797-018-X.
• Heinz Jiranek, Andreas Edmüller: Konfliktmanagement. Haufe Verlag, München 2007.
• Norbert Kühne, Regina Mahlmann, Peter Wenzel: Pädagogische Praxis - Konflikte lösen. Bildungsverlag Eins, Troisdorf 2002, ISBN 3-427-05859-X.
• Ludger Mehring: Subjektive Theorien der Lehrenden im Unterricht zu erlebten Konflikten im Unterricht. Universitätsverlag Dr. Norbert Brockmeyer, Bochum 2009, ISBN 978-3-8196-0722-6.
• Harald Pühl (Hrsg.), Andrea Budde (Beitrag), u.a., Mediation in Organisationen. Neue Wege des Konfliktmanagements. Grundlagen und Praxis (= Reihe Beratung Supervision Mediation), Berlin 2003, 3. Auflage Berlin 2007, ISBN 3-934391-16-8.
• Alexander Redlich: Konfliktmoderation in Gruppen - Eine Handlungsstrategie mit zahlreichen Fallbeispielen und Lehrfilm auf DVD. 7. Aufl. Windmühle Verlag, Hamburg 2007, ISBN 978-3-937444-18-5.
• Gerhard Schwarz: Konfliktmanagement. 3. Aufl. Gabler Verlag, Wiesbaden 1997.
• Josef W. Seifert: Moderation & Kommunikation. 4. Auflage. GABAL Verlag, 1999, ISBN 3-89749-003-X.
• Johannes Stockmayer: Nur keinen Streit vermeiden. C&P Verlag, ISBN 3-928093-19-3.
• PriceWaterhouseCoopers (Hrsg.) in Kooperation mit Studiengang 'Mediation' an der Europa-Universität Viadrina: Praxis des Konfliktmanagements deutscher Unternehmen – Ergebnisse einer qualitativen Folgestudie zu „Commercial Dispute Resolution – Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich“. Frankfurt (Oder) 2007.
• Ralf Gerd Zülsdorf: Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Gabler-Verlag, Wiesbaden 2008.